第一步：接受看法，聆听意见
如果管理者是作为局外人介入冲突，为了获取第一手的最直观的冲突的信息，选择直接与当事人交流，听听他们的看法和意见是最合适不过的。没有两个相同的冲突，冲突之中任何一条信息都让冲突是独一无二的。当事人的看法能够很清晰地反映出他们的心理状况和态度。当事人的态度是很重要的，他们要是持合作的态度，能给管理者省去不少的精力，要是还在气头上，那么管理者还得想想怎么抚平当事人的心绪。而要是管理者本身就深陷冲突，则更是要去放下身段，问问对方的看法，别让沟通中断了，只要还能够有交流，冲突的处理就有很大的希望。不管怎么样，管理者都应当有很强烈的欲望去挖掘冲突之中方方面面的深层次信息，不要停留在表象，更要深入了解冲突的起因与过程。
第二步：识别冲突，找准方向
冲突到底有哪些类型?相信这个问题可以把很多管理者问住。后者哪怕经验再丰富，也很难处理过所有类型的冲突，顶多在几项冲突上有较为深刻的理解，所以，这一步就是先要识别冲突的类型。具体来说，冲突分为这几个类型：心理冲突(个人与自身)、人际冲突、群体冲突。从字面上看得出，这三种冲突是复杂程度依次增加的。因为冲突有个很显著的特点，就是一般牵涉到人越多，冲突的规模就自然而然上升了，而其中交错的利益纠纷也就越为严重。要通过第一步得到的信息，识别这是哪一种类型的冲突。有了类型，就可以确定冲突的范围，管理者接下来就要找准方向，思考如何将冲突限定在该范围内，至少不让冲突在短期内扩大，波及到更多的人，某种程度上来说，这也是止损的一种途径。
第三步：分析冲突，直击核心
找到了方向是必要的，但显然是不够的。管理者从第一步之中可以得到丰富的信息，但是是不是都有用，就要打上一个问号了。管理者要飞速转动自己的大脑，把反复的信息理清楚，理出一条清晰的脉络，这个脉络就是简单直接的冲突管理模型——当事人、根本原因、主要矛盾、可能结果。这样一来，就将很多无用的信息过滤掉了，实现了真正意义上的实用信息处理。有了模型是为了干嘛呢?找核心!核心就是冲突的主要矛盾。冲突双方再怎么闹，无非就是在主要矛盾上面有分歧，迟迟不能达成一个双方都满意的解决方法，才使得矛盾演变成了冲突。管理者就是要追本溯源，搞清楚双方究竟是想怎么样，这些都离不开对核心的反复研究。第三步结束之时，管理者就如同庖丁解牛一般，彻底探求到了冲突的客观规律，了如指掌。
第四步：选择方法，确定策略
管理者处理冲突，很像是和冲突在斗智斗勇。既然是一场战斗，那么方法就十分重要。依然不能与前面三步分离。掌握了冲突的核心，就是把握了冲突的实质，方法就是针对核心来为之“量身定做”的。有句俗语，杀鸡焉用牛刀。但是，冲突有大有小，重要程度基本相同。不能因为一个冲突是心理冲突，就认定它没有群体冲突重要。管理者要转变思想，在战略上重视，在战术上也要重视。为了完美地处理冲突，就算是用“大炮打蚊子”，也可以一试。具体是情感沟通，还是陟罚臧否，还是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判断了，这种能力是通过一次又一次的管理实战磨练出来的。
第五步：协调矛盾，达成共识
有了方法，管理者就要大干一场了。管理者首先要给双方谈两个事实，一个是有了冲突，双方都是有责任的，明确责任;另一个是有了冲突，会给企业带来损失，对冲突双方的利益有所损害。这是管理者掌握主动的最佳途径，不能让冲突双方还为各自的责任和利益继续斗争下去，唯一的办法就是管理者先把这些摆出来。然后，管理者施展真正的冲突管理手段，给出双方都能满意的方案，重新达成一致。有了新的共识，矛盾自然而然就不存在了。
第六步：总结经验，完善制度
许多管理者做到第五步，看着矛盾被解决了，就认为万事大吉高枕无忧了，其实不然。管理者应当把每一次冲突都当做自己的管理缺失，无冲突是管理的最高境界，虽不能至，但心向往之。从处理的每一项冲突里，管理者都可以学到很多东西，譬如发现自己的不足，找到制度的漏洞。那么，这才是真正地吸取了教训，管理者才有提高。
职场的冲突在所难免，一些冲突是利益所致，一些冲突是个人矛盾所致，在处理矛盾的时候，人们一定要分清，这样才能快速的解决问题。
编辑：李帅
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