小天鹅集团有限公司副总经理 徐源
营销管理是企业的热点和难点。国内很多企业的销售管理，往往是粗放式的，起步的时候，尽管日星隐熠，山岳潜形，但能抓住市场机遇，调动企业的内外资源，利用营销或技术的创新逐步壮大。其实不少企业往往在小聪明中崛起，我们不能把昨天的成功作为明天前进的指南，这种成功的模式恰恰会阻断对于新前景的把握，正如托夫勒的一句名言：生存的第一定律没有什么比昨天的成功更加危险 最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈困难。
不可否认经验是前人通过付出艰辛劳动的产物。殊不知市场在变，何况那些经验的质量以及经验与现实的相关因素也在变，即使简单克隆他们的成功经验也总是远水救不了近火。应当警惕思维的惯性，说不定今天的经验可能变成明天毁灭的导火索。否定经验并不是否定以往的功绩，毕竟成功中有侥幸。别人的经验只能是借鉴，各地之间、各企业之间相互交流经验，十分有益。但借鉴不等于复制，多样性是现代社会的特征，也是市场经济的特征。因为经验里既有思维理念，也有当时的运作对策，所有的经验，都只能是事后总结，不能事先预定，别人的钥匙不能开自己企业的锁，只能聊作参考、不要盲目照搬。成功是不能复制的，不存在独特的、新颖的、简单易行的和无害的解决方案，只有当经验经过提升成为理念才具有普遍的指导性。 二、要让制度管关系
关系是当前国内企业营销管理中一个头痛的问题。这里需要搞清楚是制度管关系，还是关系管制度？我国企业往往会看重关系，如公共关系、工商关系、消费者关系、内部关系等等。但是我们应当引导营销人员正确认识如果没有制度的约束，就会让关系变味。关系一定要受制度的约束，要用制度来提高企业对市场的控制力、完善渠道体系。营销运作的时候可以很灵活，什么是好、什么是坏要以制度为准，没有制度就无法去谈关系。比如营销中工商关系很重要，但是它必须受制度的制约。没有制度的制约，工商关系再好也是很难持久。其实关系是以利益作为基准的，任何一个企业的利益都受到游戏规则的制约，如果没有制度的特定约束，都会让关系变味。当人们受规章制度的约束，个人的行为就可预见，实际上中国式的的营销首要解决的就是制度制约下的关系。如果营销仅仅单纯的靠关系，营销就不能持久，就不能从传统管理走到规范管理，从经验管理走到科学管理，从人治走到法治。世界一流公司，他们最成功的不是别的，正是他们的制度、他们的标准。
当然好制度不是天生的，是我们带领销售人员共同制定和逐步完善的。好的制度可以让坏人做好事，而坏的制度可以让好人干坏事。我们不能牺牲正确的制度去迎合关系，而是应该努力探索新的营销制度使企业具有持续的创新能力，否则只能是昙花一现。 三、实施可行的计划
营销首先要有个好的计划。好的计划还要重视企业的长期发展，西门子、通用、微软他们如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？关键的一点是它们有一个好的计划。我们的计划弄得不好，就变成了划计（谐音读成了滑稽）。制定市场营销计划会横跨到公司的战略决策部门，要跟总部建立上下良性沟通，传递要兼顾双方面，计划一定是符合销售组织自身特点，目标可以定性和量化，起到富有挑战性、前瞻性的作用。如果营销计划没有本企业相关部门和基层营销人员的智慧和支持，失去了实际的资料和最有创造性的建议和缺乏销售人员的普遍共识，注定是要失败的。
计划在实施过程中可能会遇到竞争对手的冲击而不断调整战略战术， 也会遇到人们根本无法避免的不可预见危机，一旦遇到应立即反馈到总部，争取总部的指导。当然这也是考验领导人勇气、智慧和才能的关键时刻。面对危机迅速决策是企业领导者的首要工作，所做的只能根据这些变化快速地选择应对方案，调整和充实相应的计划并且让员工实实在在看到效果，让决策得到有效的执行。当然也不可否认，在紧急情况下所做的决定难免有许多不足，伴随着危机事态的缓和，要尽快作相应调整，转化为可实施的运营计划。真正优秀的企业能用脑子打仗，他们的计划不仅能准确地反映变化了的情况，而且还能对计划进行及时的调整。宝洁的计划有半年多的提前量，在执行一年后再进行回顾和总结计划，可贵的是经过二年的时间跨度，计划执行偏差率在1%-2%之间，试想一年中有多少不可预料的事会发生，他们从对手那儿争取消费者的有力武器是功能、造型、品牌、价格、价值还有服务。他们的顾客每年、每月、每周、每天甚至每个小时都在发生变化，为了服务于他们，每项计划的策略和技巧、每件产品、每个价格都是要变化的，有时变化还会相当频繁。因而企业的计划也必须与变化能够吻合，宝洁能如此从容对待并交出满意的答卷，实在令人钦佩。 四、价格是消费者定的
价格由什么决定的？大家都会讲是由科技含量和品牌决定。这个手机耗了多少塑料，多少铜，大概没人去问的。大家都会问是什么品牌，有什么功能？所以我认为价格是消费者，而不是由企业定的。在同行业竞争中由于同质化的竞争加剧，就一定用价格换市场，这个时候你的利润就下去了。要保持价格怎么办呢？一方面要不断开发新产品，或赋予老产品新的科技含量，让其焕发青春；另一方面要通过价值链的重组让处于技术成熟阶段的产品降低成本来适应竞争，或淡化市场竞争价格化的产品，在适当的时机，抢在竞争对手前推出新品种，抢先发起新一轮技术―价格战。这在家电行业已成为规律。在此过程中，产品的技术含量从根本上决定了产品的利润空间。如果不在技术革新上下功夫，原来的价格就会滑坡。我们只能不断的推出新产品来增强竞争力，这样才能不断创造利润的新高度。价格机制也许是无人性的，但我们可以利用价格机制，实现人文关注和公正。总之，这是一种高深的艺术。价格政策是维护生产企业，调动经销商积极性，吸引消费者购买，战胜竞争对手，开发和巩固市场的关键。这里有两条：一是建立价格结构体系，通过差异化的层次确保道路畅通和产品的前途；二是选好有信誉的代理商，由工商双方一起来维护价格体系。无论是企业内部，还是经销商都不能急功近利。是做大户还是做终端，是专卖、代理还是自营，很多企业出于某种原因难免会求活而造成自相残杀。因此控制和监督十分重要，仅有控制、仅有措施，没有监督，等于零；仅有监督，没有措施，听之任之更可怕。很多时候有的企业身不由己，最后助纣为虐，更是可悲。中国的市场运转周期比其它国家市场更激烈，生存环境变化更大，美国一般耐用消费品的渗透期是15年，在中国只有5年。价格就是一把双刃剑，是平衡生产者与消费者双方利益的平台，我们必须认真对待。 五、老总别轻易砍广告费
如今几乎所有的企业都明白现代广告是企业与社会沟通的重要途径，企业离不开广告。然而广告是一项风险性投资，也是企业用得最多的、最昂贵的营销手段。其实广告费的合理支出，往往都在当年的营销费用中摊销，而沉淀下来的就是品牌价值，也是企业的无形资产。说实话，中国企业的广告支出是最少的，一个14亿人口的大国gdp高达8万亿元，而全年的广告费支出仅为900亿，百分之一都不到。但这仅有的一点钱也常常被莫名其妙的岔口分流，或被礼品实物变通了。90%以上的企业都做广告，但大多数企业并不知道广告费的效果如何，企业在广告监控上面临挑战，内部控制难、外部控制更难，他涉及到创意、制作、发布行动和效果。以至更多的人大喊50 ％的广告费被白白浪费了。因此不少企业误认为广告费可多可少，尤其当企业资金紧张时，第一个被砍的财务支出往往就是广告费这是非常不正确的。广告是一种文化交流，它要通过最短的时间、最简洁的语言文字或最形象的画面把企业复杂的千言万语简单化，以最明快的人性化的诉求去争夺消费者的眼球，打动消费者的心，广告实在太难做了。广告的好坏取决于目的和动机，广告的效果和效率取决于我们选择的手段与途径。应该努力做到正确的定位和适当的手段的有机统一，这样就有利于回避广告风险，提升品牌地位。那么企业的广告该由谁来做？不少企业都由办公室或广告部负责，但他们毕竟不是广告的专家，我的体会是广告要由专业广告公司来做。做广告有时会出现许多有趣的场面：如表现手法不妥或媒体选择不当，或频繁地更换广告公司，或广告公司没有负起责任等等，其效果往往是竹篮打水；由于卖点与买点不能相交，不能起到打动消费者、留住老顾客或从竞争者手中争夺新顾客的作用，广告当然白做了。大家可以看看可乐和宝洁的广告，他们的手法、他们的情景确实十分本土化。一个好的广告要考虑到品牌的知名度，广告的认知度，广告内容回忆度，广告诉求的认知度。通过从认知、情感和经验维度对广告进行系统的评估和效果模拟播放的测评以后才公开发布的，这样的广告当然会受到欢迎。
作者：小天鹅集团有限公司副总经理 徐源
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